Смена парадигмы

Еще пять лет назад лейтмотивом публичных выступлений российских лесопромышленников звучала тема острой нехватки новых мощностей. Проекты строительства целлюлозно-бумажных комбинатов (ЦБК), включенные в перечень приоритетных и поддерживаемых государством на особых условиях, исчислялись десятками. Затяжной экономический кризис и сокращение мирового потребления целлюлозно-бумажной продукции внесли значительные коррективы в эти грандиозные планы – сегодня даже крупнейшие холдинги ограничивают свою инвестиционную активность постепенной и точечной модернизацией устаревших основных фондов. На повестке дня – оптимизация использования того, что есть. О переносе фокуса внимания с технологических инноваций на управленческие «Эксперту С-З» рассказал директор по технологиям и техническому обслуживанию производства группы «Илим» Сергей Пондарь.

Возрастная отрасль

– На последнем Лесном форуме неоднократно звучало, что пафос инновационного развития отрасли смещается с инноваций технологий в инновации управления. Вам эта мысль близка?

– Безусловно. Российский бизнес наконец-то начал понимать, что такое инновации управления и что без них невозможны инновации производства. Не всегда покупка новой техники или внедрение новой технологии приносят желаемый результат. Зачастую позитивный эффект от их внедрения нивелируется старыми методами управления. Например, меняя лесозаготовительную технику, но не внедряя инновационные методы управления лесозаготовкой, на начальном этапе мы получали результат, в три раза меньший с точки зрения эффективности, чем сейчас.

– Как реагирует на новые вызовы времени группа «Илим»?

– В группе «Илим» ставится вопрос о переосмыслении подходов к управлению инвестициями, технологическими процессами, бизнес-процессами, бизнес-планами. Это компетенция нашего департамента. Мы должны помогать подразделениям на местах внедрять лучшие практики в управление всеми звеньями бизнес-процесса. Речь идет об оптимизации расходов, управлении эффективностью, о количестве оборудования и его наилучшем использовании, внедрении лучших практик в лесу.

– Какое звено в производственной цепочке компании, по вашей оценке, требует наибольшего внимания с точки зрения изменения управленческих подходов?

– Основные фонды. Как и большинство крупных российских промышленных предприятий, группа «Илим» имеет, мягко говоря, немолодые производственные мощности. Оборудованию на наших комбинатах от 35 до 50 лет. Недавно праздновали 50-летие филиала в Коряжме, а это отнюдь не самое возрастное предприятие в российском ЛПК. Лесоперерабатывающая промышленность РФ, как и тяжелая, как и металлургия, очень капиталоемкая, обновление ее идет крайне медленно. Поэтому имеющиеся основные фонды необходимо, во-первых, более эффективно использовать с точки зрения максимальной утилизации возможностей оборудования, а во-вторых, поддерживать их работоспособность наилучшими способами – без полной замены.

– То есть вопрос о необходимости строительства новых ЦБК, о чем говорилось примерно с 2005 года, снят с повестки дня?

– Конечно, нет. Просто участники отрасли стали более реалистично относиться к крупным проектам. Проще всего сказать: давайте сносить старые ЦБК и строить новые. Сложнее сделать. Сколько ЦБК построено за последние 30 лет? Ноль. Не сработал ни один из анонсированных проектов, за исключением нашего «Большого Братска». Он находится на такой высокой стадии готовности (более 70%), что его реализацию уже ничем не остановить.

Другие крупные проекты не сработали по многим причинам, и на первом месте отнюдь не проблемы с финансированием. Мы еще десять лет назад заявляли на всех отраслевых форумах, что главный тормоз в развитии российской целлюлозно-бумажной промышленности – отсутствие инфраструктуры. В современном мире с его глубокой степенью интеграции экономик нет никакой разницы, где построить завод – здесь или, скажем, в Финляндии. Оборудование все равно придется закупать и везти из Финляндии, Швеции, Австрии.

Производительность труда в России намного ниже, чем в Европе. По уровню затрат на энергетику и доступности лесов мы пока имеем определенные преимущества, но теряем их быстрыми темпами. Зато в Европе и США инфраструктуру обеспечивает государство. У нас инвестор сам должен вкладываться в развитие коммуникаций, инженерных сетей, что удорожает проекты по сравнению с западными примерно на 40%. Второй вопрос – где строить? В чистом поле? А где людей брать? Где они жить будут? Речь ведь идет о 1,5-2 тыс. человек. Возникает длинный ряд вопросов, неразрешимых без участия государства.

Точечный подход

– В условиях экономической рецессии, скорее всего, государство в ближайшие годы и не соберется дать на перечисленные вопросы ответы, которые устроят отрасль. Но и ждать уже невозможно: оборудование на 80% выработало свой ресурс. Где выход?

– Выход – в осмысленной работе сразу по двум направлениям. Прежде всего, наличие проблем вовсе не означает, что леспром должен полностью отказаться от стратегических проектов. Но можно осуществлять их в первую очередь на уже существующих площадках, обеспеченных инфраструктурой и трудовыми ресурсами.

«Илим» продолжает инвестировать средства в стратегические проекты «Большой Братск» и «Большая Коряжма», а общий объем инвестиций компании составляет порядка 1,4 млрд долларов. В Восточной Сибири речь идет фактически о полной перестройке бывшего Братского лесопромышленного комплекса, с тем чтобы увеличить его производительность почти вдвое – до 1 млн тонн продукции, в основном товарной целлюлозы. В Коряжме тоже создаются новые мощности. В 2009 году запущен один из самых крупных в мире заводов нейтральной сульфитной полуцеллюлозы с объемом производства 310 тыс. тонн в год. Сейчас устанавливаем новую бумагоделательную машину. Здесь будет создано первое в России предприятие по выпуску мелованной бумаги мощностью 70 тыс. тонн в год.

Но мы понимаем, что полностью Коряжму заново не построим, в ближайшие годы нужно модернизировать то, что есть. И это определяет второе, не менее важное направление работы. Мы разрабатываем пятилетний план постепенной модернизации оборудования, основанный на инновационных принципах управления. Содержание нового подхода заключается в оценке экономической целесообразности замены каждого узла оборудования. Нет смысла инвестировать средства в покупку новой бумагоделательной машины, если старая не полностью выработала свой ресурс. Иногда целесообразнее ограничиться точечной заменой узлов на актуальное оборудование нового поколения. Последний пример: поменяли на бумагоделательной машине суперкаландр на мягкий каландр. Это относительно новая технология на Западе, которая у нас практически не применяется. Она позволяет полностью исключить ручной труд на определенном этапе производственного процесса.

Нужно отдавать себе отчет: полностью отечественные ЦБК не поменяют свои производственные мощности даже за 20 лет. Надо осознать ситуацию и сосредоточиться на инновационных подходах к эксплуатации оборудования.

– В чем должен заключаться инновационный подход к организации производственного и бизнес-процесса?

– Прежде всего – в повышении производительности труда. Она в нашей целлюлозно-бумажной промышленности в среднем отстает от европейской в той же мере, в какой ВВП на душу населения в России уступает этому показателю в развитых странах. Короче, отстаем в разы. Надо осознать, что техническое и технологическое отставание – не единственная причина низкой производительности труда. Сравнительный анализ показывает, что при одинаковой степени автоматизации российские показатели по выпуску продукции на одного работающего ниже, чем в Европе. Но это вовсе не значит, что наши рабочие хуже немецких или финских. Отечественные рабочие зачастую лучше образованы и не менее компетентны, чем их иностранные коллеги. Дело в другом.

Потери эффективности обусловлены в первую очередь ошибками в организации бизнес-процессов. Это и неравномерная вовлеченность сотрудников в производственный процесс, и явный перекос в сторону инженерно-технического персонала. У нас значительно больше коэффициент отношения численности ИТР на производстве к численности рабочих, чем в западных компаниях.

– Собираетесь пересматривать штатную структуру?

– Мы уже начали делать это на предприятиях бизнес-единицы «Илим Восток». Подразумевается сокращение не столько количества работающих инженеров, сколько уровней управления. Сегодня от директора филиала до рабочего можно насчитать шесть-семь уровней управления – так уж сложилось исторически. Должно остаться два-три, как в Европе.

Но ревизия структуры управления производственным процессом – не единственная мера по снижению потерь эффективности. И, возможно, даже не главная. Когда мы строились, был заложен большой запас оборудования. Наша задача – перевести его из резервного в основное и использовать по максимуму.

– Как это сделать?

– Внедряя новые инструменты организации бизнес-процессов. Один из таких примеров – программа «Надежность». В Советском Союзе (а по традиции и на большинстве российских предприятий) штатное расписание было рассчитано на то, чтобы иметь большой резерв оборудования и персонала на случай аварии. Концепция, заложенная в программу «Надежность», заключается в том, что резервного оборудования не должно быть вовсе, основное должно работать всегда с полной загрузкой, а ремонт должен производиться не тогда, когда оно развалилось, а в сроки, установленные производителями технологических узлов для проведения профилактики. Это позволяет сократить количество людей и потери от вынужденных простоев.

В настоящее время программа «Надежность» поднимается на качественно новый уровень – мы проводим структурный анализ аварийных ситуаций, которые произошли за последний год, и выявляем критическое оборудование. Как следствие, дооборудуем сервисные организации инструментами, которые позволят проводить диагностику и восстановление наших машин.

– Эти точечные меры помогут сократить разрыв в производительности российских и западных ЦБК?

– Сокращение разрыва производительности не произойдет само по себе за счет модернизации, точечных инвестиций и даже внедрения новых инструментов управления. Оно должно происходить параллельно с выводом непрофильных функций за пределы комбинатов. Группа «Илим» занимается этим уже не первый год. Парадокс в том, что, осознавая важность данного момента для оптимизации затрат, иногда мы тормозим процессы и даже делаем шаг назад, потому что российские предприятия вынуждены существовать в среде, в которой нет предложения сервисных и сопутствующих услуг по адекватным ценам. Приходится нести дополнительные затраты по содержанию непрофильных служб.

Локальная конкурентоспособность

– Получается, что основа развития российского ЦБП на данный момент – догоняющая стратегия?

– Не соглашусь. Цель не в том, чтобы обогнать Запад и оставаться конкурентоспособными на рынке. Главным для отечественных производителей остается внутренний рынок, и пока мы не вступили в ВТО, российские ЦБК могут позволить себе быть неинновационными в глобальном смысле слова.

– А что будет после открытия границ?

– Конкретно мы, группа «Илим», готовы к конкуренции с западными компаниями. Мы более интегрированная компания, чем западная (в РФ на данном этапе это выгодно), что обеспечивает конкурентные преимущества на этапе заготовки древесины. И мы намерены их развивать, внедряя инновационные принципы управления в лесопользование и лесозаготовку.

– В чем заключается инновационный подход к управлению лесами?

– Несмотря на привычные сентенции о том, что Россия – самая лесная страна в мире, на территории которой сосредоточено 24% лесных запасов планеты, с доступными лесами большая проблема. Повторяться не буду, сказано многократно: обеспеченность дорогами у нас на порядок ниже, чем в той же Финляндии, а государство, в отличие от других лесных держав, вкладываться в развитие дорожной инфраструктуры не спешит. Оценивая эффективность лесозаготовок, надо исходить из того же посыла, что и при анализе отдачи основных фондов. Надо понять, что развитая сеть дорог завтра вдруг не появится, а значит, следует максимально эффективно использовать экономически доступные лесные запасы.

Этап интенсификации самого процесса заготовки группа «Илим» уже прошла, в минувшие годы много средств вложила в закупку современной лесозаготовительной техники и в переход на скандинавские технологии валки леса. Производительность выросла на порядок. Сейчас компания стоит перед другой глобальной задачей – перехода от экстенсивного лесопользования к интенсивному. Модель интенсивного лесопользования с успехом применяется в Финляндии, которая находится в тех же, что и мы, климатических условиях. Благодаря ей финны снимают 3-4 кубометра древесины с гектара в год, тогда как российские лесозаготовители – всего 0,3-2 кубометра.

– Чем эта модель отличается от российской?

– Основные отличия в том, что лес выращивается с нужной переработчику породной и сортиментной структурой, а лесохозяйственные мероприятия проводятся в течение всего периода роста дерева. Мы предлагаем по примеру финнов использовать альтернативный возрасту насаждений показатель возможности проведения сплошных рубок – достижение древостоем определенного среднего диаметра. Как показала практика Скандинавских стран, использование этой модели стимулирует собственника (арендатора) к проведению лесовосстановления наиболее эффективным способом, к более качественному уходу за лесом. Но переход к интенсивному лесопользованию требует корректив законодательства, в том числе некоторых статей Лесного кодекса РФ. Наши предложения переданы в правительство.

– Мировые лидеры ЛПК вкладывают немалые средства в научные исследования, позволяющие создавать инновационные продукты и входить в более маржинальные ниши. Российской лесной отрасли сегодня не до инвестиций в отдаленное будущее?

– Несмотря на то что мы сосредоточились на решении тактических задач, инвестиции в НИОКР продолжаются. Сейчас для нас главное – инновационный проект «Лиственница», реализуемый совместно с Санкт-Петербургским государственным технологическим университетом растительных полимеров. Проект осуществляется на условиях софинансирования: на его реализацию группа «Илим» направляет 150 млн рублей, аналогичная сумма выделяется из федерального бюджета. Цель проекта – найти принципиально новую технологию, которая позволит полностью перерабатывать древесину лиственницы. В ней содержится большое количество так называемого арабиногалактана – вещества, позволяющего лиственнице выживать в суровых климатических условиях.

До сих пор не было методов извлечения арабиногалактана из древесины. Если мы такую инновационную технологию найдем, то сможем реализовать уникальные свойства лиственницы и получить новый сорт целлюлозы, способный абсорбировать в четыре раза больше жидкости, чем самая лучшая целлюлоза из другой древесины. То есть появятся условия для изменения существующего рынка санитарно-гигиенической продукции и товаров медицинского назначения.

В мае 2011 года в филиале группы «Илим» в Братске успешно прошла пробная варка целлюлозы из лиственницы. Идет тестирование образцов новой продукции потенциальными покупателями. Если все пойдет нормально, весной следующего года запустим производство инновационных продуктов в промышленных масштабах.