«Пластическая операция»: дорого, но комбинат помолодеет

На ближайшие четыре года планируемый объем инвес­тиций в Коряжму - беспрецедентный. К 2014 году по номенклатуре и объему выпускаемой продукции анало­гов нашему комбинату в России не будет. Рассказать о перспективах предприятия, который че­рез год отметит полувековой юбилей, я попросила заме­стителя генерального директора Группы «Илим», уп­равляющего директора бизнес-единицы «Илим Запад» Александра Позднякова.

«Новые возможности -это космос»

-  Александр Анатолье­вич, 30 июня в Коряжме на выездном заседании совета директоров был утвержден проект по установке на ком­бинате бумагоделательной машины...

- А предшествовал этому со­бытию достаточно серьезный по­зитивный прорыв в отношениях менеджмента и совета директо­ров: доверять нам стали значи­тельно больше, чем, скажем, два года назад. Думаю, мы заслужи­ли это строительством и пуском в срок и на те деньги, которые пла­нировались, завода по производ­ству нейтральной сульфитной по­луцеллюлозы. Ну, а следствием большего доверия стали и вырос­ший уровень делегирования полномочий, и значительно больший объем денежных средств, которые вкладываются сегодня в строи­тельство бумагоделательной ма­шины - $ 270 млн. Не могу гово­рить за другие отрасли, но для ЦБП инвестиции огромны.

Последний раз большую со­временную БДМ построили в СССР в конце 80 х, и мне довелось работать на ней. В последующем для решения каких-то локаль­ных проблем (убрать в регионе дефицит сангигиенической бума­ги, тест-лайнера или макулатур­ного флютинга) строили неболь­шие, низкопроизводительные машины по старым технологи­ям. Но чтобы прорвало так, как сегодня у нас - машина на 200 тысяч тонн в год - таких, конеч­но, никто не строил. Это - космос!

Это принципиально новый уро­вень: с пуском новой БДМ мы со­вместно с InternationalPaperста­нем игроками №1 на российском рынке.

-  Нет ли противоречия в том, что правительство требует скорейшего и повсе­местного внедрения IT-технологий и - соответственно - сокращения бумагооборота, что читающая молодежь уходит в Интернет, а вы увеличиваете производство бумаг...

- Анализ потребления бумаж­ных изделий и вообще продук­ции ЦБП за последние годы по­казал: как это ни парадоксально, несмотря на бурный рост всевоз­можных IT-технологий, именно бумаги показывают самый вы­сокий рост. И сегодня на терри­тории России реально дефицит белой бумаги. Но мы намерены производить не только ее. Проект получит логическое развитие в части дальнейшего производства на новой машине порядка 50 ты­сяч тонн бумаги-основы для мелования и, как следствие, - около 70 тысяч тонн мелованных видов бумаг. Их в России не делают во­обще. Никто. Россия завозит 300 тысяч тонн мелованной бумаги в год, отдавая деньги скандинавским бумажникам и полиграфис­там.

Так что наш проект - пер­вый гигантский шаг на пути вперед. Причем решение по нему было принято в конце июня, а уже сегодня совет директоров требует отчетов о том, как движутся рабо­ты по его реализации. И накал по этому вопросу достаточно серь­езный. Так что - без преувеличе­ния! - работающим над проек­том некогда пот со лба вытереть. Ведь запуститься мы должны в четвертом квартале 2012 года. То есть у нас всего два года на то, чтобы в чистом поле с ноля пост­роить БДМ.

-      Стартом считать июнь?

-  Если считать от решения совета директоров и дня, когда на ось БДМ были забиты пер­вые колышки, то это июль. Если считать от проплаты машины и дня, когда на площадку повез­ли первые стройматериалы, то это апрель. Я же решил вести отсчет от первой забитой сваи, а ее пока нет, т.к. до определенно­го момента мы фрахтовали вре­мя наших проектных институ­тов, не давая им отмашки для работы. Сейчас «Архгипробум» уже работает. И 90% своего рабо­чего времени тратит на наш проект. Вообще, равно как и в строительстве завода НСПЦ, мы стараемся использовать местные ресурсы.

-  «Архгипробум» про­ектирует саму машину?

-  Он проектирует здания и сооружения - от нулевого цикла. А сама машина - самая совре­менная по тем временам - была построена в 1984 году для Ирана. Какое-то время она просто хра­нилась в упаковке: из-за извест­ных в Иране событий от нее от­казался потенциальный клиент. А затем машину перевезли на предприятие InternationalPaperв Шотландии, где она и работала. Ее мы выкупили. Те части ма­шины, что могут служить деся­тилетиями, демонтируем и вы­возим в Россию. Все быстроизна­шиваемое или не подходящее под российские нормы и требования, естественно, не покупаем, то есть доукомплектовываться БДМ будет новыми деталями. В итоге мы планируем получить абсолютно новую бумагоделательную маши­ну.

-  И чьего производства она получится?

- Хороший вопрос. Чтобы мы не потеряли марку машины и технические, технологические ха­рактеристики и гарантии, дого­вор на сопровождение машины подписан с производителем - ав­стрийской компанией Voith. Сей­час команда из 12 специалистов комбината работает непосред­ственно в Шотландии. Их задача - контроль над разборкой маши­ны, размещение ее по контейне­рам, декларирование, транспор­тировка в Россию, сборка на ком­бинате. По состоянию на 31 авгу­ста 120 морских контейнеров были готовы к отправке.

-  Персонал уже прошел необходимое обучение?

-  Запуск машины, есте­ственно, будут сопровождать ино­странные специалисты. А на обу­чение и подготовку тех, кто ста­нет эксплуатировать ее, в рамках проекта предусмотрено порядка двух миллионов долларов. Мы от­берем лучших специалистов из числа работающих, и они прой­дут стажировки на европейских предприятиях IP. У нас есть опыт недавно построенного в Коряжме завода НСПЦ, как сделать маши­ну максимально «продвинутой» с максимумом автоматизации и механизации и минимумом ручного труда. Планируется, что работать на ней будут 65 - 80 чело век, что немного для такого объема производства. И, что важно, в этот раз программа по обучению специалистов (и всей ротации кадров на комбинате) стартовала одновременно со всем проектом. Раньше она появлялась за месяц до пуска...

« Каждый год – прирастать, прирастать, прирастать»

-  Какие еще проекты запланированы в Коряжме помимо новой БДМ?

- Кроме бумагоделательной машины, сюда входят: строи­тельство нового завода по произ­водству химически осажденного мела; перевод БДМ №5 с произ­водства белых бумаг на произ­водство флютинга (и мы станем абсолютным лидером в России по производству упаковочных мате­риалов - картона и флютинга); работы по инфраструктуре ком­бината и работы, связанные с экологией. А это - строительство нового древесноподготовительного завода, который позволит из множества мелких потоков сде­лать один, самый большой и мощный в России. Это - строительство нового корьевого котла, благодаря чему удастся полностью утилизировать все кородревесные отходы и биологический ил, возникающий в результате очистки сточных вод. Это - мо­дернизация СРК №6, после чего содорегенерация у нас будет со­ответствовать лучшим мировым стандартам. И, наконец, это - серьезная реконструкция стан­ции биологической очистки про­мстоков. Пока это производство, отвечавшее нормам и стандар­там 60-летней давности. И до 2014-го мы доведем его до нормального европейского уровня, и в разы сократим водопотребление из Вычегды и сбросы в нее. (Хотя - замечу - мы и сегодня укладываемся во все лимиты Росприроднадзора, что позволи­ло резко снизить платежи за природопользование). Вот - крупными мазками то, что мы планируем.

В общем, если срав­нивать 50-летний комбинат со старой квартирой, где все обветшало, то для капремонта желательно разрушить все до бетона, демонтировать окна, две­ри, сантехнику и только потом сделать «красиво»...

- Близко к этому сравнению: да, окна, двери, коммуникации, перекрытия, эстакады, крыши, дороги... Если проехаться по ком­бинату и оценить все строгим взглядом, то ряд производств - это уже видно - находится в явно аварийном состоянии. Что, впро­чем, неудивительно: 50 лет ин­тенсивнейшей эксплуатации - в агрессивных средах, в условиях сильной вибрации, при статичес­ких и динамических нагрузках... Они выведут из строя любой ре­сурс

-  Не проще ли было по­строить новое производ­ство?

- Проще. Но - дороже. И - с длинными остановами. А наша задача без остановки производ­ства (как всегда!) сделать так, чтобы уже в следующем году выйти на миллион тонн товар­ной продукции, к 2014-му - на 1250 тысяч тонн. То есть каж­дый год мы должны прирастать, прирастать, прирастать... Зада­ча сложная, но интересная - по­лучить обновленное производство, сильно помолодевший комбинат, аналогов которому в России не будет ни по номенклатуре вы­пускаемой продукции, ни по объемам.

-  Как вы думаете, по­чему другие предприятия не могут себе подобного по­зволить, хотя в ЦБП мно­гие комбинаты примерно такого же уровня древности и давно требуют модерни­зации?

- Хороший вопрос.

-  Наверное, напраши­вается и уточняющий: могут ли чисто российские предприятия себе это по­зволить?

- Думаю, могут, но с боль­шими натяжками. Окупаемость проектов в ЦБП (и в старые вре­мена, и мировой практике) не самая высокая.

Где брать корпоративно лояльных

-  Но и крупные компа­нии не обходятся без про­блем. Знаю, например, что вас беспокоит ситуация в Коряжме с кадрами...

-  У нас складывается до­вольно интересная ситуация. Мы достаточно сильно обновили кол­лектив: средний возраст работа­ющих сегодня - 38 лет, и это хо­роший задел на достаточно длин­ное будущее. Но при этом нет га­рантий, что молодежь, быстро прошедшая ступени определен­ного мастерства, не начнет по­сматривать на сторону. Кроме того, быстрый рост говорит не только о желании, стремлении, амбициях работника, когда у него в хорошем смысле земля под но­гами горит, но и о том, что он не побывал во всех возможных не штатных ситуациях, то есть не имеет того опыта, который, мо­жет быть, необходим. Чтобы, когда возникнет вопрос «что де­лать?», он мог спокойно ответить «делать надо вот это, у меня это было, я это знаю».

И третий момент. На ком­бинат в последние годы исчезла очередь. Когда-то мы говорили, что люди должны уйти в сферу обслуживания, в поддерживаю­щий бизнес. Может быть, так и произошло. Но в итоге исчез вы­бор, что был у нас 10 лет назад. Подобная ситуация - не только в Коряжме. Здесь можно долго го­ворить о престиже той или иной профессии, о том, что все хотят получить высшее образование... Это проблема, обсуждавшаяся не­давно на Госсовете, - всей страны. И, понимая, что государство не сможет решить ее в одноча­сье, мы начали помогать наше­му техникуму в Коряжме, паралельно на комбинате создаем школу профессиональной преем­ственности. Установка такая: хочешь получить следующий разряд - пройди обучение и сдай экзамены. А не то, что «я вот такой хороший и красивый и давно работаю...»

-  Есть ощущение, что вы еще чего-то не сделали?

- За три последних года, от­работанных в составе Группы «Илим»», мы не уделяли долж­ного внимания ни миссии ком­пании, ни ее целям. Да, этому есть объективные причины: пер­вый год ушел на становление и притирку; у нас оказались дей­ствительно разные формы и ме­тоды управления, и требовалось время, чтобы чему-то друг у друга научиться. Потом был кри­зис. Но при этом Группа «Илим» первой в ЦБП высунула нос из воды. И вообще в кризис срабо­тала лучше многих. В России - так точно лучше всех. И теперь настало время решать те вопро­сы, что я назвал и что временно отодвигались на второй план. Руководство Группы «Илим» об­суждало эту тему в конце авгус­та.

-  Насколько мне извес­тно, речь в том числе шла и об изменении формата от­ношений с профсоюзным комитетом...

- К сожалению, профком как организация, которая занимает­ся воспитанием коллектива, эту функцию от себя отодвинул.

-  Мне кажется, он ни­когда этим и не занимался, а только защищал (как умел) права работников.

- Но прав без обязанностей не бывает. Возьмем банальную ситуацию: все работают, а один без десяти восемь утра намылил­ся домой. Он уже успел сдать сме­ну, помылся, переоделся и дошел до проходной. Но если мы предоставляем человеку определенный пакет социальных льгот, то он должен взамен отдавать произ­водству полноценный 8-часовой рабочий день. Однако привлечь профком к сотрудничеству в этом вопросе пока не удалось. Вот по­чему, когда мы говорим об идео­логии, о формализованных целях, то вынуждены признать, что их у нас пока нет.

Про мотивации

-  Как, по-вашему, дол­жна звучать одна главная цель?

-  Я, например, хочу видеть корпоративно лояльных и кор­поративно преданных людей.

-  Поняла.

-  Но я пока не понял, как этого добиться.

-  Но разве ответ не на поверхности: просто сде­лать достойной зарплату.

- Мы пробовали различные формы мотиваций персонала. Первая установка, которая стоит во главе угла, - бесплатным ни­чего не будет. Хочешь получать больше? Готовы платить боль­ше, только давай определимся - за что. Например, спрашиваем: нужен пастух на каждом участ­ке? Не нужен. Хорошо. Оставля­ем одного дежурного инженера производства. И формально он становится не технологом - администратором. Если, не дай бог, какая нестыковка - например большого производства со смежниками - или случается авария дежурный инженер-администратор вступает в действие. А часть прав делегируется рабочим. Так вот: на производстве суль­фатной беленой целлюлозы это решение выстрелило: рабочие его восприняли нормально. Как и повышение ответственности, и соответственно - статуса и зар­платы. Старшие рабочие успеш­но управляют участком, успева­ют вести документацию, т.е. и продукцию выпускают, и сами себя контролируют.

На картонно-бумажном про­изводстве тоже есть дежурный инженер, и есть рабочие, радос­тно воспринявшие повышение заработной платы. Но там совер­шенно не восприняли ответ­ственность. Два разных резуль­тата.

-  Чем вы это объясняе­те?

- Все зависит только от лю­дей.

-  Но, может быть, дело и в руководстве, которое не тех назначило проводника­ми ваших идей в цеха?

- Может быть, хотя у нас и с проводниками на сегодняшний день не очень богато. Маршал Жуков говорил: «Армией коман­дую я и сержант». Мы тоже пы­тались вырастить плеяду сер­жантов из работников с высоки­ми разрядами, людей с опытом и потенциалом. Их зарплата вы­росла. Остальным сказали: вот - планка. Старший варщик, до­пустим, получает больше 40 ты­сяч. Все в ваших руках, стремитесь. Но лишь единицы пошли делать себя. Потому что люди хо­тят просто повышения зарпла­ты. Так что даже в рамках одно­го комбината на разных участ­ках решения могут быть разные.

Кто будет строить?

-  В итоге, как я поняла, есть опасность, что на об­новленном производстве не хватит «обновленных» спе­циалистов...

-  В этом году - впервые с момента моей работы на дирек­торской должности (с 1999 года) комбинат получил такие боль­шие средства, каких мы не ви­дели никогда. Но, как выясни­лось, Коряжма оказалась не то чтобы не готова к восприятию таких денег - пришлось прило­жить огромные усилия, чтобы вовремя все привезти, вовремя разместить заказы, в нужное время их получить... А потом, когда дело дошло до рук, оказалось, что рук, которые могут по­ставить, смонтировать, запус­тить, - не так и много.

- Это никак не связано с реформой техносервиса?

-  Отчасти - да. Но техно-сервис в этой конструкции как раз показал наилучшие резуль­таты. Его реформа предполага­ла в том числе отделить зерна от плевел. Уверен, у нас остались зерна. С ними проще. А вот с подрядчиками... Сегодня, по об­разному выражению нашего главного строителя, умеющие только держать лопату уже име­нуют себя строителями. К сожа­лению, мы не нашли способа в девяностые-двухтысячные со­хранить в Коряжме трест, монтажные строительные организа­ции. И сегодня Коряжмабуммонтаж - это уже не тот Коряжмабуммонтаж, который был 7-10 лет назад. Хотя надо отдать должное его руководителям: хорошо сохра­нили его вообще. Когда в Коряжму пойдут инвестиции, они бы­стро наберут форму.

-  И строить БДМ будут свои?

-  На тендер по строитель­ству фундамента той же БДМ не придет ни одна коряжемская организация. Руководители, у которых есть, скажем, 30 рабо­чих, говорят: ребята, можем вам небольшой фундамент залить, связать арматуру или сваю за­бить... Поэтому будем привлекать к строительству архангельских специалистов. И это - проблема. Причем не только и не столько наша. Все-таки комбинат мы контролируем, он укомплектован штатом.

- Но и строители были у вас в штате...

- У нас был «Бумтехсервис». Но это - стенку покрасить, плит­ку положить, леса поставить, крышу починить... А мощного строительного подразделения на комбинате не было никогда. И теперь это реальная проблема. Абизнес-среда за пределами ком­бината дальше уровня кооперативов так и не развилась.

-  Я правильно пони­маю: вы надеялись, что толчок развитию этой сре­ды даст выведение струк­турных подразделений за рамки предприятия?

- Надеялись, но в результа­те вернули все. Реформа техно-сервиса показала состоятельность и несостоятельность руководите­лей сервисов. Изначально было понимание, что в том или ином техно-сервисе численность избы­точна и, чтобы поддерживать комбинат, достаточно, скажем, 70% этой численности. Поэтому, когда выводили лишних, сказа­ли: вот этот объем работы мы тебе гарантируем, ты не умрешь с голоду, но попробуй заработать еще. И одни поначалу были дос­таточно успешны и смогли за­работать на стороне. Но, зарабо­тав, разбазарили коллектив. Люди оттуда перешли в другие организации или создали соб­ственный бизнес. Причем неко­торые сейчас возвращаются на комбинат и вполне успешно ра­ботают.

Вторые ничего не заработа­ли, но сохранили коллектив. Что немаловажно. И сейчас, вернув­шись, тоже успешно работают. Третьи проявили просто чудеса изобретательности в принятии бизнес-решений, деловую хват­ку, проницательность и успели создать еще фирму, и еще фир­му... И когда перед ними встал выбор - остаться в своем бизнесе или вернуться на комбинат, -они остались в своем бизнесе. Вошли во вкус. А четвертые сильно перепрофилировали свой биз­нес, и у них получилось. Мы возвращали себе руко­водителей и работников из всех этих четырех категорий, но - лучших, тех, кто за два года са­мостоятельной работы доказал свою состоятельность.

- А два года назад мно­гие считали, что их броси­ли на произвол судьбы...

-  В свое время я на своей шкуре испытал все прелести раз­вала и банкротства предприятия. И больше всего боюсь повторения того, что человек, который вчера еще был кому-то нужен, ходил на работу, старался хорошо де­лать свое дело, - что на следую­щий день он окажется не вос­требован. Главный вывод, кото­рый я тогда сделал, - работать так, чтобы никогда подобного не допустить. Несмотря на макро­экономические или, может, ка­кие-то геополитические момен­ты. А выведенные и вернувши­еся прошли хорошую суровую, но жизненную школу, поэтому, на­деюсь, стали нам соратниками и союзниками. Им есть теперь с чем сравнивать. А когда есть с чем сравнивать, человек выби­рает то, что для него лучше.

- Тем не менее... Может быть, сейчас потому и нет очереди на комбинат, что люди боятся оказаться в тойже ситуации - быть «вы­веденными»... Жителей меньше в городе не стало, никаких новых произ­водств не возникло... По формальным признакам - упал престиж предприя­тия...

-  Соглашусь - упал. Когда наши родители начинали этот путь, для них сам факт переезда в город был признаком, который привязывал к комбинату. Новое же поколение в полной мере вку­сило прелести хорошей жизни и больших возможностей, и, оче­видно, им нужно то, чего мы предложить не можем.

-  «Мы» - это комбинат или город?

- К сожалению, и комбинат, и город. И, к сожалению же, единства в этом вопросе у нас с городом нет. Он постоянно обви­няет нас в том, что от нас уходят люди. Мы парируем фактически тем же: что люди уходят, по­тому что нет для них в городе условий. Да, с 2006-го мы не стро­или жилье и, наверное, не будем строить. Но с 2011 то есть пла­ны вкладывать определенные деньги в кредитование или в покупку жилья для наших ра­ботников. Надеюсь, это решение снимет часть проблем.

Риски

-  Александр Анатолье­вич, в канун грандиозных перемен главными риска­ми вы назвали готовность-неготовность человеческих ресурсов и возможность-невозможность переварить большие вложения в производство...

- Эти - основные. Есть еще риск, нами не контролируемый, - возможный рост цен на нефть, газ, тарифы транспортников... Контролируемые - кадровая про­блема и обеспечение лесом, ибо ситуация с ним тоже не самая лучшая. Во-первых, показал свою несостоятельность Лесной кодекс. Во-вторых, парадокс си­туации в том, что мы успешно работаем с лесозаготовителями в радиусе 200 километров: с ними есть и долгосрочные контракты, и различные формы сотрудни­чества, процесс здесь отлажен и наработан. Но мы не можем вы­рубить лес вокруг Коряжмы, ни­чего не оставив следующим по­колениям. То есть, вроде бы, леса в Архангельской области доста­точно, но если его везти по железной дороге с дальних плеч, за 400 км, то транспорт будет сто­ить больше, чем сам лес. Это не говорит о том, что мы мало пла­тим лесозаготовителям. Они по­лучают цену, которая их устраи­вает. Но столько, сколько мы от­даем за транспорт, очень не уст­раивает нас. То есть леса в обла­сти много, но нам его не хвата­ет. Это связано еще и с гибелью многих лесных поселков в лихие 90-е и с отсутствием какой-либо политики и программы государ­ства по строительству лесных дорог.

-  Лесные пожары этого года ваши интересы как-то затронули?

- Да, хотя наши потери не­большие. Но лесные пожары вскрыли серьезные недоработки властей и лесхозов. В самый раз­гар пожаров лесники - котласские, вилегодские, ленские - си­дели в Котласе. Им просто нечем было тушить. Арендаторы, все­гда кричавшие, что они ответ­ственные пользователи... Одни действительно бились за свой лес до последнего, а другие, увидев подступающий огонь, просто бросили все, вплоть до техники, и ушли. Так выяснилось, что лес, принадлежащий государству, ту­шить некому. По большому счету на юге Архангельской области бился с пожарами один «ИлимСеверЛес». Две недели августа мы не вели заготовку: выводили тех­нику, рубили просеки, рассекали лесные пожары, чтобы не дать им соединиться. Был очень кри­тичный момент, когда огонь удалось остановить всего в вось­ми километрах от Сорово. Дирек­тор «ИлимСеверЛеса» Федфебе-лев работал диспетчером: глава района звонил «горим, дай нам пару бульдозеров!» Федфебелев рулил: «Дам один, а дальше справляйся сам, вся техника ушла туда-то...» Самое обидное: кроме заготовки, мы сорвали в августе строительство дорог, и осенью нам это аукнется.

 - По Лесному кодексу вы обязаны были тушить по­жары?

-  На наших арендованных участках - бесспорно. Но то же самое должны были делать и другие арендаторы, и государ­ство. Но государство не делало этого вообще, арендаторы - вы­борочно.

-  В связи с грядущими изменениями в Лесной ко­декс вы готовите какие-то предложения?

-  Назову два основных мо­мента. Первый: на мой взгляд, должна существовать некая зап­ретительная практика. Я пони­маю, что в жару не прикажешь людям сидеть дома, но 5-6 но­вых очагов пожаров к концу каж­дых выходных - не слишком ли большая плата за чье-то удо­вольствие?

Второе. Есть некое лукав­ство и некая несправедливость между маленьким и большим лесопользователями. Малень­кий может раз в год менять вывеску. Взял участок, на кото­ром впоследствии должен заняться лесовосстановлением, дела свои сделал и исчез. А вот за тем, как Группа «Илим» за­нимается лесовосстановлением, проверяющие следят присталь­но. Но мера ответственности должна быть одинаковой. А тем арендаторам, кто не в состоя­нии обиходить свой лес, не в со­стоянии гарантировать наличие пожарной техники, - надо про­сто не давать лес в аренду. А то в начале 90-х на правах аренды на 49 лет один арендатор в Лен­ском районе приобрел большие угодья и ничего там не делает. Когда же загорелось, мы за него его пожары тушили.

-  Мы начали «за здра­вие» («станем номером один», «беспредентные инвестиции»), а кончаем «за упокой» - разговором про риски... Что все-таки делать с неконтролируе­мым ростом тарифов есте­ственных монополий, с ва­шим беспокойством по по­воду квалификации персо­нала и с возможной нехват­кой леса?

-  Решения по нашим рис­кам есть, и они подконтроль­ны. А если еще кому-то кажет­ся, что беседа заканчивается «за упокой», пусть перечитают на­чало...